😮‍💨“팀장님, 이걸 왜 제가 해요?”, 애매한 일에 대한 HR적 사고와 그레이존 활용 전략

😮‍💨“이건 제 일이 아닌데요”
애매한 일에 대한 HR적 사고

 

한 중견 IT기업에서 자율 출퇴근제를 도입했다. 초기에는 일부 관리자들의 우려가 있었지만, 실제로 시행해보니 직원들의 업무 만족도와 생산성이 크게 향상됐다.
외적 통제 대신 자율성을 부여함으로써 직원들은 더 큰 책임감을 가지고 일하게 됐고 이는 회사 전체의 성과 향상으로 이어졌다.

현대 기업의 HR은 급변하는 비즈니스 환경과 다양한 세대의 공존으로 인한 새로운 도전에 직면하고 있다.
그럼에도 변하지 않는 HR의 기본 원칙은 바로 공정한 보상과 평가, 그리고 이를 통한 동기부여이다.
아이들이 매번 사탕을 받지 않고도 스스로 동기부여를 느끼며 성장하도록 다양한 놀이와 학습 기회를 제공하는 것처럼, HR도 외적 보상에만 의존하기보단 직원들이 동기를 느끼고 성장하는 환경을 만들어야 한다. 

필자는 두 아들을 키우면서 이러한 원칙을 더욱 깊이 이해할 수 있었다.
숙제를 완성할 때마다 보상을 주는 대신, 자신의 미래 모습을 상상하며 스스로 공부하는 습관을 들이도록 격려했다.
이는 직장에서 단기적인 성과에 대한 보상보다 장기적인 성장과 자기주도적 학습을 중요시하는 것과 같은 맥락이다.

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💡세대 차이에 따른 업무 인식 차이

한 대기업에서 '꼰대 문화'가 심각한 문제로 대두되자, 이를 해결하기 위해 젊은 직원들이 임원진과 중간관리자들에게 새로운 트렌드와 기술을 가르치는 '역멘토링' 프로그램을 도입했다.
처음에는 어색하고 불편한 분위기였지만, 점차 서로를 이해하기 시작했고, 기대하지 못했던 시너지를 일으켰다.

현대 직장에는 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대, 그리고 곧 진입할 알파세대까지 다양한 세대가 공존하고 있다.
각 세대는 업무에 대한 인식, 가치관, 기대치에 차이가 있어 HR관리자들은 새로운 도전에 직면하고 있다. 

 

🧠세대별 업무 인식 차이 예시

🔹업무 범위와 책임 : 기성세대는 업무 범위를 넓게 해석하고 추가적인 책임을 자연스럽게 받아들이는 경향이 있다. 반면 잘파세대는 명확히 정의된 업무 범위와 역할을 선호한다.
🔹보상과 인정 : 기성세대가 장기적인 성과와 조직에 대한 충성도를 중시한다면, 잘파세대는 즉각적인 인정과 보상을 기대하는 경향이 있다.
🔹조직문화 : 기성세대가 위계적이고 공식적인 조직문화에 익숙하다면, 잘파세대는 수평적이고 유연한 조직문화를 선호한다.
🔹커뮤니케이션 방식 : 기성세대가 대면 소통과 공식적인 보고를 선호한다면, 잘파세대는 디지털 도구를 활용한 즉각적이고 비공식적인 소통을 선호한다.
🔹경력 개발 : 기성세대가 한 회사에서의 장기근속을 가치 있게 여긴다면, 잘파세대는 다양한 경험과 빠른 성장을 중시한다.

 

💡세대 간 인식 차이의 핵심, '그레이존' 

한 스타트업에서 기존의 부서 중심 구조에서 프로젝트 중심 구조로 조직을 재편했다.
이 과정에서 명확히 정의되지 않은 새로운 그레이존 업무들이 많이 드러났다.
처음에는 이러한 업무들이 누구의 책임인지 불분명해 혼란이 있었지만, 각 팀원이 이를 주도적으로 해결해 나가면서 점차 효율적인 분배가 이루어졌다.
이를 통해 조직은 그레이존을 창의적 문제 해결의 기회로 보고, 각자가 새롭게 역할을 정의하며 업무를 수행하는 문화를 형성했다.

그레이존은 이전 세대들이 묵묵히 수행하던 명시적이지 않은 업무 영역을 의미한다.
그러나 현대 사회에서 그레이존의 의미는 변화하고 있다. 이제는 단순히 '암묵적으로 해야 할 일'이 아니라, '주도적으로 발견하고 해결해야 할 과제'로 재정의할 필요가 있다.
그레이존은 세대 간 갈등의 원인이 되기도 하고, 업무의 비효율성을 초래하기도 하지만 동시에 새로운 가치를 창출할 수 있는 기회의 영역이기 때문이다.

 

💡그레이존 해소 방안

한 IT기업은 '착한 성과' 평가 시스템을 도입했다.
이 시스템의 핵심은 개인의 실적뿐만 아니라 '동료 지원' '지식 공유' '팀워크 기여도' 등 눈에 보이지 않는 가치들을 평가에 반영하는 것이었다.
처음에는 혼란스러워하는 직원들도 있었지만, 점차 변화가 일어나기 시작했다. 경쟁적이던 분위기가 협력적으로 바뀌었고, 팀 전체의 성과가 향상됐다.

현대 조직에서의 인재 관리는 가정에서 아이를 양육하는 것과 유사한 면이 많다.
두 경우 모두 개인의 성장과 발전을 지원하면서도 전체의 조화를 이루어야 하는 복잡한 과제를 안고 있다.
이러한 관점에서 다음과 같은 혁신적인 접근법을 고려해 볼 수 있다.

1️⃣유연한 역할 정의와 기대치 설정
아이의 성장에 따라 집안에서의 역할이 변화하듯, 조직 내 직무도 유동적으로 진화해야 한다.
정기적인 직무 재설계를 통해 잠재력을 발휘할 수 있는 환경을 조성하고, 변화하는 비즈니스 요구에 유연하게 대응해야 한다.
단순한 업무 조정을 넘어, 직원들의 지속적인 학습과 적응을 장려하는 문화를 만드는 것이다.

2️⃣다차원적 보상 체계 구축
금전적 보상만으로는 직원의 진정한 동기부여가 어렵다.
마치 아이에게 다양한 경험과 책임을 통해 성취감을 주는 것처럼, 직원들에게도 개인화된 성장 기회, 의미 있는 프로젝트 참여, 워크-라이프 밸런스 향상 등 다양한 형태의 보상을 제공해야 한다.
이는 직원들의 전인적 성장을 지원하고, 회사에 대한 로열티를 높이는 데 기여할 것이다.

3️⃣세대를 아우르는 협력적 학습 생태계 조성
가족 간의 유대감 형성이 중요하듯, 직장 내 세대 간 이해와 협력도 필수적이다.
형식적인 교류를 넘어 다양한 배경을 가진 직원들이 자연스럽게 소통하고 협업할 수 있는 프로젝트나 이벤트를 기획해야 한다.
이를 통해 각 세대의 강점을 결합한 시너지를 창출하고, 혁신적인 아이디어의 탄생을 촉진할 수 있다.

4️⃣실험과 학습을 장려하는 적응적 조직문화 구축
아이의 호기심과 도전 정신을 격려하듯, 조직문화도 혁신과 창의성을 북돋아야 한다.
실패를 학습의 기회로 인식하고, 빠른 실험과 피드백 루프를 통해 지속적으로 개선하는 문화를 만들어야 한다.
이는 불확실성이 높은 현대 비즈니스 환경에서 조직의 생존과 성장에 핵심이 될 것이다.

5️⃣상호 역량 강화를 위한 쌍방향 멘토링 시스템
부모와 자녀가 서로에게 배우듯, 직장에서도 세대 간 지식과 경험의 교류가 필요하다.
전통적인 일방향 멘토링을 넘어 각 세대의 고유한 강점을 공유하고 배우는 양방향 멘토링 시스템을 구축해야 한다.
이를 통해 조직 전체의 집단 지성을 높이고, 세대 간 갈등을 줄이며, 더 나은 협업 문화를 만들 수 있다.

이러한 접근법들은 단순한 HR 정책의 변화를 넘어 조직 전체의 패러다임 전환을 요구한다.
한 아이의 성장이 가족 전체에 영향을 미치듯, 이러한 변화들은 조직의 DNA를 근본적으로 바꾸고, 더 나은 미래를 향한 지속 가능한 성장의 토대가 된다.
우리는 이제 직원들을 단순한 인력 자원이 아닌, 무한한 잠재력을 지닌 개인으로 바라보고, 그들의 전인적 성장을 지원하는 생태계를 만들어가야 한다.
이것이 바로 미래 지향적 조직의 핵심 경쟁력이 될 것이다.

 

💡그레이존의 재해석

HR담당자들은 그레이존을 혁신의 기회로 재해석해야 한다.
때로는 HR 정책을 의도적으로 모호하게 만드는 역설적 접근이 직원들의 창의성을 자극할 수 있다.
또한 대규모 변화 대신, 작은 팀에서의 미시적 실험을 장려하고 그 결과를 신속히 평가해 전체 조직에 적용하는 것이 효과적일 수도 있다.

따라서 HR은 '문제 해결사'에서 '기회 창출자'로 역할을 확장해야 한다.
세대 간 갈등이나 업무 스타일의 차이도 새로운 시너지를 만드는 촉매제로 활용할 수 있다.

예를 들어 '역할 교환 데이'를 통해 상호 이해와 혁신적 아이디어 도출을 동시에 달성할 수 있다. 뿐만 아니라 HR은 '생태계 조성자'로서 다양한 재능과 관점이 융합되고 발전할 수 있는 조직 생태계를 설계하고 육성해야 한다.
이는 업무 공간, 의사소통 채널, 평가보상 체계 등을 포괄하는 전체적인 접근을 요구한다.
HR의 궁극적 목표는 '완벽한 질서'가 아닌 '생산적인 혼돈'을 만들어내는 것이어야 한다.
이러한 새로운 패러다임 속에서 HR담당자들은 조직의 핵심 전략가이자 혁신의 선도자로 자리매김할 수 있을 것이다.


💡변화하는 시대 속 HR의 미래

한 중견기업에서 '인생 설계 휴가제'를 도입했다. 5년 근속 직원에게 3개월간의 유급 휴가를 제공하고, 자신의 삶을 돌아보고 새로운 도전을 할 수 있도록 지원한 것이다.
처음에는 많은 우려가 있었지만, 결과는 놀라웠다. 직원들이 더 높은 열정과 창의성을 가지고 돌아왔기 때문이다. 


이는 마치 부모가 자녀에게 독립적인 경험을 할 수 있는 기회를 제공하는 것과 같다.
필자 역시 처음으로 아들에게 혼자 문구점에 가서 학용품을 사오도록 했을 때, 그가 얼마나 자신감과 책임감을 가지고 돌아왔는지 기억한다.
이러한 경험이 그의 성장에 큰 도움이 됐듯이, 직원들에게도 자기주도적 성장의 기회를 제공하는 것이 중요하다.

그레이존의 해소는 단순히 세대 간 갈등을 해결하는 것을 넘어, 조직의 효율성과 혁신을 높이는 핵심 과제이다.
급변하는 현대 사회에서 HR의 역할은 그 어느 때보다 중요하다.
HR은 이제 단순한 관리자가 아닌, 변화의 촉매제이자 조직문화의 설계자로 거듭나야 한다.
그레이존은 없앨 수 있는 것이 아니다. 오히려 그레이존을 인정하고, 이를 창의적으로 해석해 새로운 가치를 만들어내는 것이 우리의 역할이다.
세대 갈등, 성과평가, 일과 삶의 균형 등 모든 영역에서 우리는 관행을 넘어 진정성 있는 변화를 추구해야 한다.

때로는 실패할 수도 있고, 비판을 받을 수도 있다.
하지만 HR전문가의 노력이 조직과 구성원 모두에게 의미 있는 변화를 가져올 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다.
사탕 없는 육아가 아이의 진정한 성장을 이끌어내듯이, 그레이존에 대한 새로운 접근은 조직의 지속 가능한 발전을 가져올 것이다.
세대 간 차이를 극복하고 서로를 이해하며 존중하는 문화, 그것이 바로 미래 지향적인 HR이 만들어가야 할 새로운 조직의 모습일 것이다.
우리의 노력이 미래 세대를 위한 더 나은 직장 문화를 만들어갈 것이라 믿자.
그 과정에서 우리 자신도 함께 성장할 수 있을 것이다.

 

 

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Posted by 김구화 대표
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