회사를 잘 경영하고 싶은 경영자에게....

위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라...

 

전혀 예측 못했던 위기를 맞아 당황스럽다고 한다. 하지만 사실 그것은 직원 중 누구도 예측하지 못한 위기가 아니라, 아무도 신경쓰지 않았던 위기일 가능성이 더 크다. 하루 빨리 위기 요소를 발견해 공유하는 문화를 만들자.

발견한 작원을 표창하자. 위기요소를 관찰하고 함께 해결책을 강구하자.

 

10여 년 전만 해도 기업 위기관리와 관련해 이런 말이 있었다. "발생 가능한 거의 모든 위기의 주제는 직원 각자의 책상 속에 들어 있다." 즉 직원은 회사에 발생 가능한 대부분의 위기적 요소를 이미 알고 있다는 의미이다.

이를 업데이트해 말하면 '책상'을 'PC'로 바꾸어 표현할 수 있다.

기업 위기관리 시스템을 구축할 때 일반적인 첫 과정이 해당 기업의 위기요소 진단 작업이다. 회사에 어떤 위기가 발생할지에 대한 모든 가능성을 열어 두고 그와 관련된 요소를 찾아 하나하나 분석하는 작업이다. 이를 위해 컨설턴트는 사내 보고서를 분석하고, 해당 회사와 경쟁사의 이전 사례를 분석하고, 핵심 직원을 대상으로 조사하고 인터뷰한다.

이 과정에서 가장 의미있는 방법은 단연 인터뷰다.

 

핵심 직원과 심도있는 인터뷰를 해보면 그들 대부분이 실제 발생 가능한 위기 주제를 매우 정확하고 다양하게 인지하고 있는 것을 확인할 수 있다. 일부는 특정 위기요소에 대한 자신의 언급이 오히려 누가되지 않을까 염려하여 자세한 설명을 꺼리는 경우도 있을 정도다. 많은 위기요소는 이전에 내부적으로 오랜 기간 인지되어 왔던 것들이다. 일부는 내부적으로 인지는 하지만 공개적으로 언급하는 것을 꺼렸기 때문에 지속적으로 잠재되어 온 요소들이다.

극히 일부는 개선이나 극복이 불가능하여 어쩔수 없이 덮어 놓고 지내는 위기 요소다.

 

여기서 아주 중요한 포인트가 있다. 평소 위기에 대한 CEO의 태도 또한 위기요소 진단을 통해 함께 진단이 가능하다는 것이다. 대체적으로 CEO가 직접 위기요소의 보고를 받는 것을 즐기고, 이에 대한 해결책을 함께 마련해 개선하려 하는 경우 위기요소 진단에는 다음과 같은 답변이 돌아온다. "이미 대표님께서도 이 이슈는 인지하고 계십니다. 단 내부적으로 많은 고민을 해보았는데 현실적인 대응책이 없고, 현재로써는 일단 가능한 한 해당 위기 발생을 억제하는 수준에서 일선에서 관리하고 있습니다."

 

반대로 위기요소에 대한 CEO의 관심이나 해결책 강구 노력이 부족한 기업에서는 다음과 같은 답변이 많다. "혹시 제 인터뷰 내용이 실명으로 상부에 보고되나요?" "사실 이런 주제는 사내에서 몇 명만 알고 있는데요." "대표님이 이걸 아시면 아마 깜짝 놀랄 겁니다만."  "내부적으로 일선에서 자신이 인지하고 있는 위기 요소를 바로 윗선을 거쳐 최상부까지 보고하거나, 해결책을 스스로 강구하지 않은 환경이 그대로 투영되는 것이다.

 

더욱 최악의 상황은 이런 답변이다.

"이 사실을 대표님과 임원들도 이미 알고 계세요. 그런데 아무런 개선 지시가 없습니다. 그래서 우리는 그냥 하던 대로 하는 겁니다. 우리가 무슨 힘이 있겠어요."  최고 의사결정자가 알면서도 해결책을 제시하거나 개선책을 강구하는 것이 아니라 침묵하고 방관하는 케이스다. 사실 많은 기업 범죄나 경영자의 직권 남용 관련 위기가 대부분 이런 상황에서 발생한다. 아주 심각한 상황이 이런 케이스다.

 

진정으로 자신의 기업이 위기관리에 강한 기업이 되었으면 하는 CEO라면 외부 컨설턴트를 불러 위기요소 진단을 진행하기 전에 다시 한번 생각해보자. "나는 CEO로써 일선직원으로부터 위기 요소에 대한 정보를 보고 받는 것을 즐겼는가? 그들의 보고를 듣고 책임자를 단순 문책하는 대신 근본적 해결책 마련에 힘썼는가?" 이 자문에 자신있게 답할 수 있는 CEO라면 그때 외부 컨설턴투의 자문을 받아도 늦지 않다.

 

 

위기를 스스럼 없이 이야기하는 분위기로 만들어라.

가장 중요한 것은 CEO가 스스로 태도를 바꾸어 사내 '위기관리 문화'를 바꾸는 것이다. 자칫 중대한 위기로 발전할 수 있는 위기 요소를 발견해 용기있게 보고한 직원은 표창해야 한다. 그들이 내부적으로 손가락질 받거나, 오히려 문책받는 일은 없어야 한다. 각 직원이 업무를 통해 인지한 위기 요소는 일선 업무 책임자가 취합하고 개선해야 한다.

 

일선업무 책임자의 의사결정 수준을 넘어서는 위기요소의 경우는 그 상위 책임자에게 동일하게 보고되고 관리되는 것이 옳다. CEO가 보여주는 태도의 변화가 내부적으로 위기 요소를 조기에 발견하고 공유하며 해결해가는 위기관리에 강한 기업의 력량을 지원할 수 있는 것이다.

 

다시한번 강조하지만 전 직원 중 누구도 예측하지 못했던 위기란 거의 발생하지 않는다. 마치 누구도 예측하지 못한 것처럼 느껴지는 이유는 평소 그러한 위기요소에 CEO를 비롯해 아무도 관심을 두지 않았기 때문이다. 핵심은 평소에 관심을 기울이는 것이다. 회사에 치명적일 수 있는 위기 요소를 직원의 책상 속이나 PC속에 시한폭탄으로 남겨두는 일은 없어야 한다.

모든 위기요소에 대해 CEO를 비롯한 최고 의사결정 그룹이 인지할 수 있도록 책상 위에 올려놓는 문화, 바로 CEO의 관심과 변화된 태도가 우선이다.

 

<ER북스 정용민 지음 :  1% ONE PERCENT 중에서>

 

 

작은 중소기업의 경우 주주(shareholder)이면서 대표이사의 경우가 많다. 하지만 회사의 규모가 어느수준 이상으로 커지면 직원 또는 임원중 한명을 대표이사로 선임을 한다던지, 퇴직관리용 대표이사 등등 지분이 전혀 없는 직원 또는 임원을 전략적으로  CEO로 임명하는 경우가 있다. 대기업의 경우 전문 경영인을 CEO로 임명하겠지만.....

 

본인의 회사 즉 지분이 있으면서 CEO로 업무를 수행하는 경우, 직원들이 위험요소를 얘기하면 어느정도 수용이 가능하다고 생각한다. 지분이 있는 CEO의 경우 회사에 위험요인이 있다고 하면 직원들의 말을 한번쯤은 들어볼 것이다.

하지만 지분이 전혀 없는 임명된 CEO가 회사를 경영할때 CEO의 마인드는 매우 큰 차이를 보인다.

 

본인 또한 주주에게 평가를 받아야 하는 위치이다 보니 위험요소를 얘기하는 직원에 대하여 부정적인 사람으로 프레임을 씌우고 듣지 않는다.  이런 부류는 본인이 잘하고 있다는 얘기만 듣고 싶어하는 것이다. "난 잘하고 있어, 내가 운영하는 회사는 아무런 문제가 없어" 라고 자기체면을 걸며 위험요인을 말하는 직원을 달가워 하지 않는다. 직원들은 회사를 위하여 한번 두번 말을 하겠지만 그것이 본인에게 해가되어 돌아온다면 최악의 기업으로 전락하는 것은 시간 문제인 것이다. 부정적인 사람의 프레임은 직원들의 입을 다물게 한다.

 

당장 터질수 있는 중요한 이슈를 알고 있더라도 어느 누구도 말을 하려고 하지 않는다. 이러한 기업문화는 조직 내부를 병들게 하고 문제가 발생하였을때 매우큰 손실로 돌아오게 된다는 것이다.

 

또한 어떤 CEO는 본인이 절대적인 권위자인 것처럼 직원들의 충언을 무시하고 본인의 생각만이 옳다고 주장하는 경우이다. 직원들이 상급자에게 회사를 위한 건의를 하는 것은 큰 용기가 필요하다. 그것이 나에게 어떻게 돌아올지 모르는 상황에서 용기내어 이슈를 보고하였으나 처참하게 무시당한다면, 그 직원은 영원히 입을 다물게 될 것이다.

 

회사를 잘 운영하고 싶은가? 회사를 운영하면서 문제가 없길 바라는가?

그렇다면 CEO들은 본인의 생각이 옳다는 착각부터 고치는 것이 좋다. 또한 직원들의 아무리 작은 소리에도 귀를 귀울이고 관심을 가져야 할 것이다. 직원들은 존중하고 그 들의 말에 귀 기울이면 조직은 단단해지고 위기를 극복할 수 있는 기업으로 변모할 것이다.

 

인사노무쟁이 곽병렬