중간관리자를 위한 팁, 팀 성과관리 체크리스트 만들기

엔데믹 이후 업무공간과 방식에 큰 변화가 일면서 조직의 중간관리자들은 이전보다 더 고민해야 할 것이 많아졌다.
특히 과거의 업무공간과 업무방식을 한 번도 경험해본 적 없는 새로운 세대와 함께 일하게 되면서 중간관리자들은 이 혼돈의 시기에 어떻게 팀원들과 팀 전체의 성과를 체계적으로 관리해 극대화시키고 조직 전체의 방향에 부합하도록 팀을 이끌어 나갈지 고민하고 있다.

 

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팀 성과관리에 어려움을 겪는 중간관리자들을 위해 원하는 결과를 이끌어낼 수 있도록 '과정'을 관리하는 법을 중심으로 몇 가지 팁을 소개해본다.

'성과'의 명확한 정의 이해하기

조직 내 중간관리자들은 경영진과 팀원들 사이에서 성과와 관련된 커뮤니케이션을 매개해야 한다. 이때 '사람마다 생각하는 성과의 개념이 다르다'는 점이 많은 조직에서 문제로 작용한다. 경영진, 팀장, 팀원이 생각하는 성과의 내용과 형태가 각기 다르다면 성과 커뮤니케이션에 혼란이 빚어질 것은 당연한 일이다.

이 같은 상황을 예시를 통해 이해해보자. 경영진이 HR부서장에게 '직원들의 직무역량 향상'이라는 성과를 주문했다고 해보자.
 

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이때 HR부서장은 부서로 돌아와 "경영진에서 직원들의 직무역량 향상이라는 성과목표를 부여했다"며 인사담당자와 교육담당자에게 직원 직무역량 향상을 위한 세부 성과목표를 설정해달라고 요청할 것이다.

이에 교육담당자는 전년 대비 교육 횟수를 30% 이상 늘리고, 인사담당자는 역량평가를 연간 기존 1회에서 4회로 늘린다는 세부 목표를 설정한다.

그리고 한 해 동안 이 세부 목표를 모두 달성한 교육담당자와 인사담당자는 당연히 성과평가에서 좋은 평가를 받을 것을 의심하지 않는다.

그러나 경영진의 생각은 이들과 달랐다.
단지 교육을 작년보다 30% 더 많이 실시하고, 이전에 1회 실시하던 역량평가를 4회 실시했다고 해서 본래 주문한 '직원들의 직무역량 향상'이 실제로 '이루어졌다'고 볼 수 있는가에 회의적인 것이다.

그도 그럴 것이 교육을 30% 늘린다는 것은 교육담당자가 직원들의 직무역량 향상에 대한 특별한 고민 없이 그저 횟수만 늘리면 되는 것이고, 역량평가를 1회에서 4회로 늘린 것 또한 담당자의 업무량이 많아진 것은 사실이나 그로 인해 실제 직원 직무역량 향상이라는 결과를 만들어냈는지 확인하기 어렵다.

경영진이 주문한 것은 직원들의 직무역량이 향상되는 것이지 담당자들의 업무량을 늘리는 것이 아니었기 때문에 '일을 많이 한 것은 알겠지만 성과가 났다고 볼 수는 없다'고 판단하는 반면, 담당자들은 '내가 일을 이렇게 많이 했는데 성과평가에서 왜 좋은 점수를 받지 못했느냐'고 항변한다.

 

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사실 예시와 같은 상황에서 중간관리자가 가장 먼저 했어야 할 일은 '성과'에 대한 명확한 개념을 인지하고 팀원들의 성과목표를 좀더 정확하게 조정·조율하는 것이다. 성과라는 것은 단지 '무엇을 했다(Do)'를 말하는 것이 아니라 '무엇을 이루었나(Be)'를 말하는 것이므로 인사·교육담당자들이 '교육을 더 많이 하겠다' '역량평가를 더 자주 실시하겠다'는 Do 형태의 목표를 설정했을 때 이를 중간관리자가 성과의 개념에 부합하는 성과목표로 수정해줘야 했다. 이를 조율하지 못하면 앞서 살펴본 대로 일은 일대로 하고 그것이 성과로 인정받지는 못하는 불상사가 발생하고 만다.
 

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그렇다면 올바른 '성과'의 개념이란 무엇일까?
성과의 개념을 간략히 정의하자면 '하면(Do) 된다(Be)'에서 '된다(Be)'에 해당하는 것을 의미한다. 예를 들어 '운동한다'라는 Do는 '몸이 건강해지는 상태(Be)'를 만들기 위한  것이다.

어떤 이들은 '스트레스가 풀리는 상태(Be)'를 만들기 위해, 또 어떤 이들은 '날씬한 상태(Be)'를 만들기 위해 운동을 하기도 한다. 건강한 상태건, 스트레스가 풀리는 상태건, 날씬한 상태건 간에 '운동한다'는 Do는 '특정한 상태(Be)'를 만들기 위해 실행하는 것이다.
그렇다면 중요한 것은 Do보다는 단연 Be이다.

회사에서 하는 여러 Do도 분명 특정한 Be를 만들기 위해 실행하는 것이다. 회사에서 하는 사소한 업무 중 '팩스를 보낸다'는 Do는 어떤 '상태(Be)'를 만들기 위해 하는 것일까? '팩스로 보내는 정보를 상대방이 정확히 인지하는 상태(Be)'를 만들기 위함이다. 그렇다면 이때 중요한 것은 '내가 팩스를 보냈다'는 Do가 아니라 '이 정보를 상대방이 정확히 인지한다'는 Be임이 당연하다. Do에 방점을 찍고 일하는 직원은 팩스를 보내기만 하면 내가 할 일(Do)을 다 했다고 생각할 것이다. 하지만 Be에 방점을 찍고 일하는 직원은 팩스를 보내기만 한 것으로는 내가 할 일이 다 끝난 것이 아님을 알고 있다. 중요한 것은 내가 팩스를 보냈다는 Do가 아니라 이 정보를 상대방이 정확히 인지하는 Be의 상태를 만드는 것이기 때문이다. 그래서 Be에 방점을 찍고 일하는 직원은 팩스를 보낸 후 전화를 걸어 Be가 이루어졌는지 확인하는 절차를 반드시 거친다.

우리가 더 좋은 성과를 창출하기 위해서는 내가 하는 Do가 어떤 Be를 만들기 위해 하는 것인지를 우선 명확히 알아야만 한다. 그리고 Do를 통해 만들어내고자 하는 'Be에 해당하는 것'이 바로 '성과'다. 중간관리자는 성과의 개념에 대해 명확히 인지하고 경영진과 팀원들 사이에서 정확한 성과 커뮤니케이션을 이끌어내며 팀원들의 성과목표 달성 과정을 관리해야 한다.


성과관리의 방법 : 성과평가와 역량평가

중간관리자가 팀 전체와 팀원들의 성과를 관리하는 가장 대표적인 방법으로 '평가'가 있다. 평가는 '인사고과'를 위한 것일 수도 있고, 성과가 만들어지기까지의 과정을 모니터링해 중요한 시사점을 얻기 위한 것일 수도 있다. 개인적으로 중간관리자에게는 후자의 평가가 훨씬 더 중요하다고 생각한다. 중간중간 수시로 모니터링해야만 최종 결과가 나오기 전 더 좋은 결과를 위한 방안이나 나쁜 결과를 예방하기 위한 대책을 마련할 수 있기 때문이다. 따라서 지금 설명할 평가의 개념은 후자 쪽에 가깝다는 것을 미리 언급한다.

중간관리자가 팀과 팀원의 성과관리를 위해 실시하는 평가의 대표적인 방법으로 '성과평가'와 '역량평가'가 있다. 성과평가는 보통 KPI(Key Performance Indicator)와 PI(Performance Indicator)라 불리는 객관적·정량적 지표로 측정된다. 예를 들어 '당뇨 환자의 건강개선'이라는 성과를 측정하는 성과평가지표로는 혈당수치, 콜레스테롤 수치, 체중 등이 있는데 사람들은 이 수치를 수시로 모니터링하며 건강개선을 위해 노력하면서 '당뇨환자의 건강개선'이라는 성과를 더 좋아지게 하려면 또는 더 나빠지는 것을 막으려면 어떤 부분을 개선해야 하는지에 대한 시사점을 찾는다. 그리고 이로써 실제로 더 좋은 성과를 이뤄낼 수 있다.

역량평가는 보통 '행동지표'라 불리는 정성적인 지표로 측정된다. 예를 들어 '당뇨 환자의 건강개선'이라는 성과를 만들기 위한 행동지표로는 '당뇨에 나쁜 음식은 피하고 좋은 음식을 찾아 먹는다' '음식 섭취 후 가만히 있지 않고 최소 10분 이상 가벼운 운동을 한다' '주 3회 이상 근육을 늘리는 데 효과적인 근력운동을 실시한다' 등이 있다. 

'행동'이란 완벽하게는 아니더라도 어느 정도 눈으로 확인·관찰할 수 있는 특성이 있으므로, 행동지표를 기준 삼아 평가하면서 피평가자가 어떤 행동을 잘하고 어떤 행동을 못하는지, 왜 특정 행동을 못하고 있는지를 찾아 관리해준다면 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 중간관리자들은 팀원들을 '관찰'할 수 있는 위치에 있으므로 성과평가지표(KPI/PI)와 역량평가지표(행동지표)를 수시로 모니터링하며 더 좋은 성과를 만들어낼 수 있도록 조언하고 필요한 지원을 제공하며 관리해줘야 한다.

이 방법은 중간관리자가 팀과 팀원의 성과향상을 지원·관리할 때만 사용하는 것이 아니라 스스로의 성과관리 리더십 역량을 평가하고 모니터링 하는 데도 사용할 수 있다. 이를 통해 자신이 팀 성과관리를 더 잘하는 데 도움이 되는 시사점을 도출할 수 있다.

성과관리 역량 셀프 체크리스트

중간관리자에게 가장 중요한 가치 중 하나는 팀 성과를 효과적으로 관리하는 것이고 이 역량을 '팀 성과관리 역량'이라 부른다. 만약 중간관리자가 자신의 팀 성과관리 역량을 수시로 체크하며 스스로 부족한 것이 무엇인지 돌아보고 이를 보완할 방법에 대한 시사점들을 도출한다면 더 좋은 팀 성과를 만들어내는 데 큰 도움이 될 것이다.

이렇게 중간관리자가 스스로 팀 성과관리 역량을 확인해볼 수 있는 체크리스트를 만드는 과정을 예시를 통해 소개해보려고 한다. 개개인의 철학을 가감해 각자의 회사나 본인에게 맞는 팀 성과관리 역량 체크리스트를 만들어볼 것을 권한다. 

가장 먼저 해야 할 것은 팀 성과 극대화에 결정적 영향을 미치는 요인(CSF)이 무엇인지 도출하는 것이다. '뛰어난 팀원'이 있다면 큰 도움이 될 것이고, 관리자로서 '탁월한 팀 운영전략'을 갖고 있다면 더 좋은 성과를 만들어낼 가능성이 크다. 또, '팀워크'가 좋을수록 팀 성과향상에 도움이 될 것이다. 이처럼 각 개인 혹은 회사 나름의 기준과 판단에 맞게 이 요인들을 도출해본다. CSF가 설정됐다면 이제 중간관리자 본인이 설정한 CSF, 즉 '뛰어난 팀원' '탁월한 팀 운영전략' '팀워크'를 확보하기 위해 해야 할 구체적 행동들을 열거해볼 차례다. 


'뛰어난 팀원' 확보를 위한 행동지표

· 팀원들의 강점과 약점을 평가해 강점은 팀 내 전파를 유도하고 약점은 보완할 수 있는 사내외 자기개발 기회를 제공한다. 
· 팀원 신규 채용 및 인사이동(배치) 시 해당 직무담당자에게 기대하는 성과에 필요한 자격요건을 면접/시험 등을 통해 구체적으로 검증한다.
· 팀원들이 목표의식을 갖고 과업을 통해 성취감을 느낄 수 있도록 성과를 수시로 피드백하고 지도한다.

 

'탁월한 팀 운영전략'을 위한 행동지표

· 예산절감, 경영혁신, 시스템 보완 등 과업 개선을 늘 고민하며 팀원들에게 적합한 방향을 제시한 후 구체적 실행방안을 찾을 때까지 함께 고민하며 지도한다.
· 팀원 개인의 능력, 성향 및 장단점 등을 파악해 개인에게 적합하면서도 부서의 성과를 높일 수 있도록 업무를 분배한다.
· 경영진과 팀원들의 업무 의사결정에 도움이 될 수 있는 부서 내외의 각종 정보를 수시로 확보하고 필요한 사람에게 신속히 전달한다.

 

'팀워크' 확보를 위한 행동지표

· 구성원들과 수시로 소통하며 팀원 간 갈등을 예방하고, 갈등 발생 시에는 방치하지 않고 빠르게 해결책을 마련하거나 조치를 취한다.
· 구성원들 개개인이 업무 수행 과정에 어려움을 겪고 있을 때, 방치하지 않고 적극적으로 개입해 문제 해결 방안을 찾고 필요한 지원을 제공한다.
· 구성원들의 전체적인 업무 진행 상황과 현안을 파악해 특정인에게 지나치게 과중한 부담이 지워지지 않도록 업무를 분배한다.

이렇게 행동지표를 세우고 중간관리자가 이 행동들을 잘 실행해낸다면 이렇게 하지 않은 중간관리자들보다 뛰어난 팀원, 탁월한 팀 운영전략, 팀워크를 확보할 가능성이 커질 것이다. 그리고 이 행동을 수행하는 데 도움을 줄 수 있는 체크리스트를 <표 1>과 같이 만들어, 중간관리자 스스로 자신을 모니터링하며 부족한 부분을 개선할 기회로 삼는다.

<표 1>과 같이 체크리스트에는 팀 성과 극대화에 결정적 영향을 미치는 요인(CSF)과 이를 위한 행동지표를 적고, 그 옆으로 자신의 구체적 '실천사례 기록'을 적는다. 실천사례가 하나도 없다면 그 항목에 해당하는 행동지표에 대해서는 스스로도 좋은 평가를 줄 수 없을 것이다. 역으로 중간관리자들은 이 행동지표를 수시로 꺼내 보며 실천사례를 기록할 거리를 만들기 위해 노력하면서 해당 행동지표를 더 잘 실행할 수도 있다. 

중간관리자는  필자가 신입사원이던 1990년대 후반에도 참 힘든 자리였지만, 특히 지금은 누구나 인정할 수밖에 없는 급격한 환경 변화로 그 어느 때보다 중간관리자들에게 힘든 시기일 수 있다. 그렇다고 조직이 그들에게 기대하는 역할 수준을 낮출 수는 없을 것이므로 중간관리자들은 어떻게든 효과적·효율적인 팀 성과관리 방법을 찾아 이 어려운 상황을 극복해나가야 한다. 동시에 이를 자신이 더 큰 자리로 나아갈 수 있는 탁월한 성과관리 리더십을 연마하는 기회로 삼을 수 있을 것이다.

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지금까지 살펴본 중간관리자의 팀 성과관리에 도움이 되는 점들을 정리하며 이 글을 마무리해보려 한다.

첫째, '성과'의 정확한 개념을 알고 팀원들과 경영진 사이에서 성과 커뮤니케이션이 혼란스러워지지 않도록 조율한다.

둘째, 팀원들의 성과와 역량을 중간중간 수시로 모니터링해 성과향상에 필요한 시사점을 찾고 대안을 마련하기 위해 노력한다.

셋째, 관리자로서 해야 할 바를 '구체적 행동'으로 모델링해 자신이 그 모델에 부합하는 사람인지 아닌지를 수시로 관찰하며 개선하기 위한 노력을 '행동'과 실천으로 이끌어내야 한다. 

Posted by 최영훈 직무분석컨설팅센터 대표
※ 해당 기사는 HR Insight 2023년 6월호 기사를 재편집하였습니다