사회통념상 고용 관계를 계속할 수 없는 정도 ...

인사 담당자라면 저성과 직원의 해고 문제에 직면할 때 가장 먼저 마주하는 질문이 있을 것입니다.
"과연 이 정도의 성과 부진이 법적으로 정당한 해고 사유가 될까?" 이 질문에 대해 대법원은 명확한 답을 제시했습니다.
대법원은 2018년 대상판결(2018다253680)을 통해 저성과를 이유로 한 해고의 정당성 판단기준을 최초로 제시했고, 2023년 재판(2021두33470)에서 이를 재확인했습니다.

이번 HR포스팅에서는 판례들이 제시한 기준을 통해 도대체 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없는 정도란 어떤 것을 말하는 것인지 알아보겠습니다.



▎저성과 해고가 마지막 수단이 되어야 하는 이유

저성과 직원의 존재가 조직에 미치는 영향은 생각보다 광범위합니다. 저성과를 보이는 직원은 신입사원들에게 부정적인 역할 모델이 되어 또 다른 저성과자를 양산할 우려가 있고, 소속 팀의 성과를 저해하며 핵심 인재와 동료의 업무를 가중시킵니다. 결국 조직 전체의 부담으로 작용하게 됩니다.

이 때문에 회사는 문제를 해결하기 위해 여러 단계의 조치를 먼저 취해야 합니다. 교육을 통해 저성과자의 역량을 향상시키거나, 더 적합한 업무를 수행할 수 있도록 배치전환을 시도하는 것들입니다. 이러한 노력에도 불구하고 개선의 가능성이 보이지 않을 때, 비로소 마지막 수단으로서 해고를 고려하게 되는 것입니다.


▎판례가 제시한 6가지 핵심 판단 요소

대법원은 "사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도"의 저성과인지를 판단하기 위해 다음 6가지 요소를 제시했습니다.

🔹판단요소1: 직위와 업무의 성격 검토
먼저 저성과 판단의 잣대 자체를 정할 때 근로자의 지위와 담당 업무의 내용, 그에 따라 요구되는 성과와 전문성의 정도를 살펴봅니다. 최상위 직급의 임원이 모범적인 업무 수행을 하지 못하는 것과 비교적 단순하고 정형적인 업무를 담당하는 직원이 보이는 성과는 평가 기준이 다를 수밖에 없다는 뜻입니다(서울행정법원 2009. 4. 17. 선고 2008구합34443 판결, 확정).
마찬가지로 비교적 단순한 업무를 담당하면서도 동일한 유형의 실수를 반복하는 경우는 더 엄격한 평가의 대상이 될 수 있습니다(서울행정법원 2003. 1. 24. 선고 2002구합16306 판결, 항소기각 확정).

🔹판단요소2: 성과 부진의 정도와 기간 확인
핵심은 "상당한 기간 동안 일반적으로 기대되는 최소한에도 미치지 못해야 한다"는 점입니다. 판례들을 살펴보면 그 기간의 기준이 상당히 엄격함을 알 수 있습니다.
하급심 판례들에서는 짧게는 2년(서울행정법원 2011. 6. 24. 선고 2010구합47404 판결, 항소기각 및 심리불속행 기각 확정)부터 길게는 10년(서울행정법원 2011. 9. 9. 선고 2010구합41673 판결, 항소기각 및 심리불속행 기각 확정)까지 지속적으로 성과 부진이 평가된 경우에만 해고가 정당하다고 봤습니다. 반면 단 1회의 평가 결과 저성과만으로는 해고의 정당성이 인정되지 않습니다(서울행정법원 2004. 6. 24. 선고 2003구합36611 판결, 항소기각 및 심리불속행 기각 확정). 또한 평가위원 전원으로부터 우수 또는 보통의 평가를 받고 미흡이나 불량으로 평가받은 항목이 없는 경우라면 이 단계에서 이미 저성과의 요건을 갖추지 못한 것으로 판단됩니다(서울고등법원 2011. 11. 9. 선고 2011누8538 판결, 확정).

🔹판단요소3: 개선 기회의 제공 검토
회사가 저성과자의 개선을 위해 진정성 있는 조치를 취했는지 살펴봅니다. 교육 기회는 근로자 퇴출을 목적으로 해서는 안 되며, 직무 역량의 개선과 향상이 진정한 목표여야 합니다. 성과가 저조한 직원들의 직무능력을 향상시키고 분발을 촉구하기 위해 회사 전체 차원에서 성과 향상 프로그램을 실시했다면 이는 의미 있는 교육 기회로 평가받을 수 있습니다(서울행정법원 2011. 9. 9. 선고 2010구합41673 판결, 항소기각 및 심리불속행 기각 확정).
배치전환도 마찬가지입니다. 다만 저성과의 정도가 심각해 타 부서로의 이동이 현실적으로 불가능하거나(대법원 1991. 3. 27. 선고 90다카25420 판결), 업무의 특성상 전환이 어려운 특수한 경우는 예외적으로 배치전환 의무가 인정되지 않을 수 있습니다(서울고등법원 2013. 11. 1. 선고 2013누18942 판결, 확정).
중요한 것은 배치전환의 기회를 주더라도 업무 수행이 불가능한 환경을 조성해서는 안 된다는 점입니다. 예를 들어 영업직으로 전보한 후 영업용 사무기기나 주요 자료를 지원하지 않거나(서울행정법원 2004. 9. 17. 선고 2003구합23769 판결, 항소 후 소 취하), 전화기와 인터넷 사용이 불가능한 상태로 방치하는 것(대전고등법원 2015. 10. 15. 선고 2015누10412 판결, 확정) 같은 경우는 진정한 개선 기회를 제공했다고 보기 어렵습니다.

🔹판단요소4: 개선의 노력이 실제로 이루어졌는지 확인
개선 기회가 주어진 후 근로자의 성과나 능력이 실제로 나아졌는지 평가해야 합니다. 주목할 점은 개선의 평가 시점입니다. 새로운 부서에 배치된 지 얼마 되지 않은 시점에서의 평가는 공정하지 않을 수 있습니다. 다만 회사가 배치 전 직무재배치 교육을 실시했고, 새로운 업무가 기존 업무 대비 근로자가 충분히 처리할 수 있는 수준이라면 비교적 단기간의 평가도 의미를 가질 수 있습니다.

🔹판단요소5: 근로자의 태도 검토
근로자의 업무 태도와 성실성도 중요한 판단 요소입니다. 이는 특히 동료 직원들의 평가를 통해 객관적으로 확인할 수 있습니다. 동료들이 일관되게 근로자의 업무 미숙으로 인한 어려움을 호소하고 배제를 요청한다면 이는 해고의 정당성을 지지하는 증거가 됩니다(서울행정법원 2006. 2. 2. 선고 2005구합27871 판결, 항소기각 및 심리불속행 기각 확정).
반대로 동료 71명이 근로자의 성실성과 능력을 증명하는 탄원서를 제출했다면 이는 해고의 정당성에 심각한 의문을 던집니다(서울고등법원 2011. 11. 9. 선고 2011누8538 판결, 확정).

🔹6단계: 사업장의 여건 검토
마지막으로 사업장의 전반적인 여건도 고려 대상입니다. 조직의 구조, 경영 상황, 업무 특성 등이 저성과 판단에 영향을 미칠 수 있다는 뜻입니다.


"사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도"라는 표현은 단순히 성과가 낮다는 의미가 아닙니다.
그것은 상당한 기간 동안 지속적인 성과 부진이 있었고, 회사가 성실하게 개선의 기회를 제공했으며, 그럼에도 불구하고 개선의 가능성이 완전히 소진된 상태를 의미합니다.

법원은 해고를 쉽게 용인하지 않습니다. 따라서 회사는 저성과 직원에 대한 해고를 결정하기 전에 모든 단계의 조치를 충분히 거쳐야 합니다. 이 과정에서 객관적인 증거와 기록을 남기는 것이 중요합니다.
결국 법적 정당성은 성과 수치뿐 아니라, 회사가 그 직원을 개선시키기 위해 얼마나 진정성 있게 노력했는가를 보여주는 전체 과정에서 비롯되기 때문입니다.

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Posted by 송현석.노재인 변호사
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