''아프냐, 나도 아프다'' 부정적 피드백을 잘 전달하는 방법

피드백Feedback은 업무 외의 일상생활에서도 매우 자주 사용되는 용어이다.
우선, 피드백을 제공하는 이유Why가 무엇인지 고민해 보자.

우리가 자주 접하는 피드백 경험 중 하나는 제품을 구입하거나 어떤 서비스를 제공받고 난 후에 고객에게 만족도를 평가하고 개선 의견을 묻는 것이다.
즉 고객의 피드백을 통해 '개선'된 제품과 서비스를 제공하는 것이 피드백을 요청하는 목적이다.

회사에서 주고받는 업무 관련 피드백 역시 직원 개인 혹은 팀의 업무 수행 역량을 '개발'하고 '발전'시키는 데 그 목적이 있다.
업무 관련 피드백은 '근로자의 행동을 변화시키기 위해 그들의 지난 수행에 대한 정보를 제공하는 것'으로 정의된다.

피드백은 30년 이상의 긴 시간 동안 다양한 비즈니스 영역에서 직원들의 직무 수행 향상과 학습 및 개발 촉진에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 검증되어 왔다.
그렇지만 피드백이 늘 효과적인 것은 아니다. 잘못 제공되는 피드백은 오히려 수행을 저하시킬 수도 있다. 

부정적 피드백도 필요하다

일반적으로 직원들은 자신의 직무 수행에 대한 긍정적 피드백에는 수용적이지만 부정적 피드백은 선호하지 않는다.

부정적 피드백은 '불안' '분노' '슬픔'과 같은 부정적 정서를 유발하기에 이러한 피드백으로 인한 반응의 누적은 직무 수행과 건강 등에 부정적 영향을 미친다.
리더들도 부정적 피드백을 일종의 '싫은 소리' '잔소리'로 간주해서 표현하기를 꺼려 할 수 있고, 다면평가를 하는 기업의 관리자들이나 임원들도 부하 평가를 고려해 부정적 피드백 제공을 어려워하는 경향이 있다.

그렇지만 기획안이나 보고서에서 잘못된 점, 언행 문제 등에 대한 부정적 피드백이 필요한 경우도 있다.
EASIEmotions as Social Information 모델에서는 리더의 부정적 정서 표현이나 피드백이 직원들로 하여금 자신의 성과나 수행이 회사가 원하는 것보다 낮은 수준이라는 것을 인식하게 하며, 따라서 더 많은 노력이 필요하다는 신호를 주는 정보 제공의 역할을 한다고 설명한다.
즉 상사의 부정적 피드백은 현재보다 조정, 개선 및 노력이 더 많이 필요하다는 것을 의미하며 이것이 직원과 팀의 성과를 향상시킬 수 있다. 

때로는 억제하는 것보다 부정적 피드백을 제공하는 것이 직무 수행에 더 긍정적일 수 있다.
즉 어떤 문제가 있는데 직원이 이를 인식하지 못하는 경우에는 그 문제를 해결할 수 없기 때문이다.
부정적 피드백이 없으면 직원들은 문제가 없거나 그 문제에 주의나 노력을 기울일 만큼 심각하지 않다고 해석할 수 있다.

추가적으로 직원들이 '어떤 부분을 보완해야 할지' '부족한 내용이나 수정할 내용이 무엇인지' 등의 피드백을 요청하는 경우, 부정적 피드백을 제공하더라도 직원들이 이를 부정적으로 받아들이지 않고 더 나은 작업을 위해 필요한 과정이며 발전할 수 있는 기회로 생각하는 경우, 그리고 이를 바탕으로 행동이나 작업 방식이 수정되는 경우에는 부정적 피드백을 전달하는 것이 효과적이다. 


부정적 피드백을 잘 전달하는 방법

부정적 피드백의 효과는 리더의 표현 방식이나 강도에 따라 달라질 수 있다.

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'이중 임계치 모델Dual threshold model'에 따르면 부정적 표현의 강도가 강한 경우 직원들은 이러한 표현을 부적절하거나 '선을 넘어선' 것으로 인식할 수 있다.
이 경우 문제 해결에 집중하는 대신, 부정적 정서를 격렬하게 표현한 사람에 대해 부정적인 태도를 가지게 된다.
즉 과한 부정적 정서를 표현한 사람에게 문제가 있다는 것으로 생각이 전환되고 리더를 회피하려는 경향이 나타나게 된다.
가장 좋은 방법은 부정적인 피드백은 제공하지만 정서적 표현은 강하지 않은 수준으로 표현하는 것이다. 

또한 부정적 피드백을 제공할 때는 업무나 행동에 초점을 맞춰야 한다.
일하는 자세나 능력 또는 태도에 대한 전반적인 부정적 평가는 부정적 반응만 증가시킨다. 이러한 피드백은 자기 위협으로 인식되기 때문에 방어적인 반응을 유발할 수 있다.
설혹 수용하더라도 쉽게 바꿀 수 없는 부분이기에 피드백의 긍정적인 효과를 기대할 수 없다.

그리고 막연한 부정적 평가보다는 내용에 초점을 맞춰서 구체적으로 무엇을 어떻게 변화시킬지에 대한 교정적 피드백Corrective feedback을 제공하면서 대화를 이어나갈 필요가 있다.
이를테면 "재택근무 운영방안 잘 확인했습니다. 필요한 내용이 모두 포함되어 있어서 좋습니다. 다만 지금은 너무 많은 정보들이 나열되어 있어서, 더 이해하기 쉽게 Q&A 형식으로 정리해 보면 어떨까요?"라는 식으로 말이다. 


먼저 긍정적 피드백이 풍부해야 한다

평소에 긍정적 피드백을 자주 제공하는 상황에서 가끔씩 주어지는 부정적 피드백은 교훈과 충고로 인식될 수 있지만, 부정적 피드백이 자주 제공되는 상황에서 한 번 더 부정적 피드백을 하는 것은 수행 변화에 효과를 발휘하기 어렵다.
정확한 비율은 정해져 있지 않지만 이상적인 긍정적 피드백과 부정적 피드백의 비율은 4:1 정도이다.

긍정적 피드백을 자주 제공하기 어렵다고 생각할 수 있겠지만, 특별히 잘한 사항이 아닌 일상적인 업무에서도 일 처리가 잘 되는 것에 긍정적인 피드백을 자주 제공할 수 있다.
직장인들이 리더에게 듣고 싶은 것은 '칭찬'과 '인정'의 말이다.

그리고 긍정적 피드백을 제공할 때는 "잘했어, 좋아, 훌륭합니다"라는 평가적인 멘트만 제공하기보다는 "고민을 많이 했네요, 노력한 모습이 보입니다" "통계 분석 기술이 뛰어납니다" 등 직원 개인의 노력과 능력을 함께 언급해주는 것이 그 효과를 높일 수 있다.
부정적 피드백을 제공할 때는 개인의 노력이나 능력보다는 "지금 한참 바쁜 상황이어서 그렇겠지만" "다른 일로 바쁜 상황이어서" 등 업무 상황을 언급해주는 것이 직원들의 자존감 보호에 좋다. 

무엇보다 이제는 피드백에 대한 인식 변화가 필요하다.
단순한 충고, 칭찬, 평가, 등급 공지는 피드백이라고 하기 어렵다.
그리고 피드백이란 잘못된 것을 수정하는 것에 그치기보다는 현재의 수행 수준에서 궁극적으로 기대되는 성취 수준으로 발전하고 성장하게 하는 수단이다.
따라서 직원의 더 나은 수행에 필요한 정보를 서술적Dexxxscriptive으로 제공해야 한다.

무엇보다 진정한 피드백은 '업무 수행 능력을 어떻게 향상시킬 수 있을까?'에 관한 유용한 정보를 제공하는 것이다.
좋은 리더란 좋은 말만 해주는 리더가 아니라 직원의 성장과 발전에 도움을 줄 수 있는 리더이다. 

* 문광수 교수는 중앙대학교 심리학과에서 산업 및 조직 심리학, 동기 심리학, 행동분석 등을 가르치고 있다. 직무 수행관리Organizational Behavior Management 분야의 연구를 수행하고 있으며, 한국건강심리학회와 한국시스템안전학회의 이사로 활동하고 있다. 이 외에도 산업 재해 예방을 위한 안전 문화, 안전 리더십, 안전 심리 분야의 연구와 강의도 활발히 수행하고 있다.